Quelques lois du management

Qui peuvent s’appliquer à l’hôpital…

 

La loi de Parkinson

« Une tâche nécessite toujours tout le temps dont on dispose pour l'effectuer »

Soyez honnête : vous arrive-t--il souvent de ne pas utiliser tout le délai dont vous disposez pour un travail ? Cette « loi » a été énoncée en 1958 par le professeur C. Northcote Parkinson littéralement sous la forme suivante : « Work expands to fill the time available for its completion. » Cela signifie que, si un manager a dix personnes sous la main pour exécuter une tâche dont pourraient s'acquitter cinq personnes en une semaine, vous pensez, arithmétiquement, qu'il en aura fini au bout de deux jours et demi. Eh bien, non. Il rajoutera ce qu'il faut de complications, réunions, consultations pour que le chantier dure effectivement une semaine à dix personnes.

> Application : Nous connaissons tous de ces chefs de projet qui brassent de l'air pour justifier leur existence. Nous avons tous également constaté que le fait d'ajouter des ressources supplémentaires - intérimaires, consultants extérieurs - pour accélérer un projet aboutit à l'effet inverse et le retarde plus encore. Ce sont là deux manifestations de la loi de Parkinson. Egalement dénommée « loi des grands projets informatiques »...

 

La loi d’Illitch

« Au-delà d'un certain seuil, l'efficacité humaine décroît, voire devient négative »

Ivan Illich est surtout connu pour ses travaux en matière d'éducation. Mais ce n'est pas sa seule contribution au progrès de l'humanité. Il a été le premier à remarquer que la vieille loi dite « des rendements décroissants » - connue depuis Turgot et les économistes classiques - s'applique aussi à l'activité humaine.

Qu'ont constaté ces pionniers ? Qu'en doublant la quantité de travail agricole on ne double pas la quantité de blé produite. Et que, plus on approche d'une certaine limite, plus il faut ajouter de travail pour obtenir toujours moins de blé supplémentaire. Au-delà, on entre dans la zone dite des rendements décroissants. Illich considère qu'il en va de même pour l'être humain : au-delà d'un certain seuil, son efficacité finit par devenir négative.

> Application : Stakhanov et ses adeptes ont certes noté que, plus on subit de pression, plus on est performant. Certaines personnes ne travaillent jamais aussi bien que sous stress. Mais cela n'est vrai que jusqu'à un certain point. Au-delà, toute dose de stress supplémentaire sera contre-productive.

 

 

 

La loi de Pareto

 

« 20 % des clients rapportent 80 % du chiffre d'affaires »

L'économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto (1848-1923) a été le premier à remarquer que la répartition des revenus dans la société n'était pas équitable. Il a constaté que 20 % de la population concentrait 80 % des revenus. Après lui, d'autres économistes ont vérifié que ce principe de répartition était valable dans d'autres domaines. « Dans tout groupe de choses contribuant à un effet commun, la majeure partie de l'effet est attribuable à un nombre relativement faible de ces choses », a confirmé Joseph Juran.

> Application : Si l'on en croit le bon marquis de Pareto, les services commerciaux devraient s'occuper exclusivement des 20 % de clients qui rapportent les quatre cinquièmes de son chiffre d'affaires à l'entreprise. L'ennui, c'est que par ailleurs, et toujours selon le bon marquis, 20 % des clients sont à l'origine de 80 % des réclamations, coups de fil, plaintes et ennuis en tout genre. S'il s'agissait des mêmes, tout irait pour le mieux. Mais ce n'est évidemment pas le cas. Le même raisonnement vaut pour les salariés. Certes, 20 % d'entre eux abattent 80 % du boulot... Mais comme 20 % d'entre eux apportent également 80 % des ennuis, et que ce ne sont pas les mêmes, le DRH n'est guère mieux loti que son directeur commercial. La vie est mal faite.

 

Principe de Peter

« Dans une hiérarchie, chaque employé tend à s'élever jusqu'à son niveau d'incompétence »

Lorsque Laurence J. Peter énonça pour la première fois son fameux « principe », en 1969, il déclara sans modestie vouloir fonder rien moins qu'une nouvelle science : la « hiérarchologie » ou « science de l'incompétence au travail ». La suite prouva que son projet n'avait rien de présomptueux tant l'incompétence gagne du terrain dans les appareils politiques, les administrations, les armées, les syndicats, les églises ou les états-majors des entreprises. Les constatations empiriques sur lesquelles se fondait Peter étaient les suivantes : dans une organisation quelconque, si quelqu'un fait bien son travail, on lui confie une tâche plus complexe. S'il s'en acquitte correctement, on lui accordera une nouvelle promotion. Et ainsi de suite jusqu'au jour où il décrochera un poste au-dessus de ses capacités. Où il restera indéfiniment.

> Application : Le « principe de Peter » a deux importants corollaires. D'abord, dans une organisation, le travail est réalisé par ceux qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence. Ensuite, un salarié qualifié et efficace consent rarement à demeurer longtemps à son niveau de compétence. Il va tout faire pour se hisser jusqu'au niveau où il ne sera plus bon à rien !

 

 

Variante de Dilbert

« Les entreprises affectent les incompétents là où ils feront le moins de dégâts : aux postes de direction »

Dilbert, vous connaissez ? C'est l'anti- héros de cette BD best-seller, où le monde de l'entreprise marche sur la tête. Scott Adams, son papa, n'est jamais resté assez longtemps dans une entreprise pour devenir franchement incompétent. Pourtant, en la matière, il en connaît un rayon. Il a ainsi remarqué que les entreprises avaient trouvé la parade au principe de Peter évoqué plus haut : nommer les incompétents aux postes de direction. Pour les empêcher de faire trop de dégâts sur le terrain. Dans le monde de Dilbert, les « chefs » ne travaillent donc pas. Ils font semblant. Au chapitre « Comment tuer le temps à un poste de direction », Dilbert propose les solutions suivantes : rebaptiser son service, redistribuer les bureaux, animer des groupes de travail, réaliser de belles présentations avec des camemberts, etc. Le fin du fin étant évidemment de faire faire son propre travail par ses collaborateurs. Et à leur demande, encore !

> Application : Plus une entreprise grandit, plus elle engage des médiocres aux postes de direction. Tout simplement parce que les cadres en place - arrivés au sommet selon le principe de médiocrité ascensionnelle décrit plus haut - n'aiment pas qu'on leur fasse de l'ombre. Du coup, les incompétents restent entre eux.

Le paradoxe de Solow

« On voit des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques de productivité »

En 1987, Robert Solow, Américain et prix Nobel, énonça son fameux paradoxe, selon lequel l'informatique serait partout, sauf dans les statistiques de productivité. En d'autres termes, le progrès technique apporté par les nouvelles technologies de l'information et de la communication n'aurait pas autant d'impact sur l'ensemble de l'économie que les précédentes révolutions industrielles, qui ont dégagé d'importants gisements de productivité, eux-mêmes à l'origine de longs cycles de croissance (les fameux Kondratieff).

> Application : Pas la peine d'être prix Nobel pour voir un ordinateur sur chaque bureau. Or, pour provoquer une catastrophe, il suffit d'avoir un ordinateur... Et les catastrophes ne sont pas bonnes pour la productivité.

 

La loi de Metcalfe

« L'utilité d'un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ceux qui l'utilisent »

Robert Metcalfe est l'un des inventeurs de la norme technique qui donna naissance au réseau internet. En affirmant que la valeur d'un réseau croît de manière exponentielle en fonction du nombre de ses utilisateurs, il donna aux dot.com en quête de capitaux des arguments en or. A l'époque dorée du développement de la bulle internet, n'importe quel jeune boutonneux nanti d'un site web doté d'un peu de trafic pouvait lever autant de fonds que la croyance des investisseurs dans les calculs de Metcalfe le permettait. Mais les arbres ne montent pas jusqu'au ciel...

> Application : Cette « loi » n'est peut-être plus opérante en matière de levée de fonds. Mais elle touche d'autres domaines. Prenons la gestion des personnalités difficiles. Tout manager sait que la capacité de nuisance de trois « emmerdeurs » isolés est faible. Mais avec trois emmerdeurs en réseau, attention ! De même pour la longueur des réunions : elle croît de manière exponentielle en fonction du nombre de participants. Et l'efficacité ?