Régulation des systèmes de soins - systèmes de contrôle

LOLF: le couple néo-taylorien performance - gestion des ressources humaines

"Le renforcement du pouvoir gestionnaire auquel participe l’accréditation, porte en lui la possibilité de voir évoluer la bureaucratie professionnelle que constituent les CHU vers une bureaucratie mécaniste. Sachant que les risques de routinisation « sont proportionnels à l’aversion au dialogue critique » (Besson, 1997), leur maîtrise passe par un dispositif suscitant la critique constructive, la créativité et la prise de risque."*

"L’intégration dans le processus de réforme d’un lien explicite entre qualité et ressources allouées permettrait d’augmenter la force du dispositif d’accréditation, mais ceci suppose d’avoir résolu le problème de la modélisation du lien entre qualité et coûts."*

Réconcilier standardisation et singularité: les enjeux de la prise en charge des malades. Etienne Minvielle Cliquer ici

LES SYSTÈMES DE CONTRÔLE TRADITIONNELS ET MODERNES : ARTICULATION ET MODES D’EXISTENCE DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES.**(extrait)

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Etat de l'art sur les modes de contrôle organisationnel +++ Cliquer ici
Les apports du balanced scorecard à la recherche de la performance. (Kaplan et Norton; voir aussi typologie des systèmes de contrôle d'Ouchi 1979) Cliquer ici
LE CONTROLE DE GESTION EN MILIEU HOSPITALIER : UNE REPONSE A L’EMERGENCE DE RISQUES ORGANISATIONNELS 2000 Cliquer ici
Le contrôle de gestion en milieu ou en situation spécifique H. Bouquin (beau diaporama: les modèles de Mintzberg, matrice d'Ouchi etc.. voir plus bas) Cliquer ici
Gestion des dépenses hospitalières par la décentralisation budgétaire Carole St-hilaire Calude Sicotte Cliquer ici
L’accréditation hospitalière : contrôle externe ou levier de changement* extrait ci dessus fichier pdf Cliquer ici
Les mécanismes de contrôle dans un contexte de différenciation des systèmes d’information Control Mechanisms in a context of information Systems differenciation Marc Bollecker1
Maître de Conférence, Université de Haute-Alsace Classification JEL : M190
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Voir plus bas: les typologies de Mintzberg et celles d'Ouchi

**William Ouchi (1979) a proposé, en se basant sur le cadre d’analyse de James Thompson (1967), une typologie qui permet d’émettre des hypothèses pour mieux comprendre la problématique du contrôle dans une organisation. Par cette typologie, Ouchi cherche à déterminer les mécanismes qui permettent à une organisation de réaliser ses objectifs en associant un certain type de contrôle à des caractères organisationnels particuliers. Les paramètres retenus sont le niveau de connaissance du processus de production et la capacité à mesurer les résultats.
Ouchi propose trois systèmes dominants de contrôle :
Le contrôle par le marché : ce type de contrôle est intéressant lorsque les objectifs stratégiques ou le processus de production ne sont pas maîtrisés. Il s’agit d’une introduction des mécanismes de marché au sein de l’organisation afin de parvenir à une régulation par l’échange économique dans un contexte de concurrence. C’est un contrôle efficace lorsque les objectifs définis sont rationnels. La logique de contrôle par les résultats prévaut ici sur la conformité à des règles de comportement. Néanmoins, malgré l’allègement apparent des mécanismes de régulation, il ne s’agit pas d’une disparition des règles, mais simplement d’un changement de leur nature.
Le contrôle par la bureaucratie : c’est l’ensemble des règles et procédures formelles qui indiquent ce qu’il faut faire ou ne pas faire (Livian, 1998). Lorsque les objectifs stratégiques sont clairs et les moyens de les atteindre sont maîtrisés, la spécification des règles de comportement et de production amène à la constitution d’un système bureaucratique, et ce, que la mesure de la performance soit forte ou faible. Cette forme de contrôle est applicable dans un environnement prévisible, et suppose des problèmes analysables et des tâches peu complexes.
Le contrôle par le clan (ou la tradition) : il s’impose quand il n’est pas possible d’établir de règles de production, et quand les résultats définitifs ne sont pas disponibles. Il repose sur des rites, des coutumes, sur une forte socialisation des individus, internalisant le contrôle en chacun d’entre eux par son adhésion, plus au moins volontaire, aux principes et valeurs de l’organisation. C’est le cas des activités de recherche et développement, des hôpitaux, etc.
Bien entendu, les différentes formes de contrôle ne s’excluent pas les unes les autres, elles peuvent être complémentaires. Ainsi, s’il est important de distinguer le contrôle par le comportement du contrôle par le résultat dans une organisation, ces deux types de contrôle sont interdépendants et non substituables (Ouchi et Maguire, 1975). De plus, l’importance de la perception du contrôle par le comportement diminue quand la perception du contrôle par le résultat augmente (Ouchi, 1978), ce dernier se transmettant mieux entre les différents niveaux hiérarchiques que le contrôle par le comportement.